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¡GRACIAS POR SU INTERÉS!

Bienvenido/a a este blog, que nace, con el año 2012, como vehículo para divulgar y compartir inquietudes e ideas, sobre todo en materia de turismo. Antes, he aquí el documento resultado de casi cinco años (2010 a 2014, 55 artículos) escribiendo cada mes en HEconomia, con análisis y propuestas para el turismo provincial: https://dl.dropboxusercontent.com/u/48698330/HEconomia_2010_2014_55_articulos.pdf

Además, en las siguientes URLs encontrará más, mucho más, sobre mi actividad académica: http://www.uhu.es/alfonso_vargas/ - http://alfonsovargassanchez.wix.com/geidetur

Y lo más importante: ¿aún no conoce Huelva? Descúbrala en el siguiente enlace y en la presentación que sigue: http://www.turismohuelva.org - https://www.dropbox.com/s/8ada1ku91qtoknc/AunNoConocesHuelva.pps?dl=0

martes, 7 de junio de 2016

EL TURISMO QUE VIENE

Futuro y estrategia son dos elementos indisociables: las dos caras de una misma moneda. Con sus estrategias, las empresas y destinos turísticos construyen su propio futuro: he ahí la fascinación que tal binomio encapsula. Un futuro que va a venir condicionado por desarrollos tecnológicos sin precedentes y cambios sociales profundos, a los que habrá que dar respuesta. Las oportunidades están allí donde la semilla del cambio germina, y estos son tiempos de cambios acelerados y disruptivos, que es preciso leer, anticipar o incluso provocar. Todo este entorno nos condiciona, pero nosotros con nuestras estrategias, con nuestras innovaciones, también damos forma a ese entorno.

Somos producto de ese entorno pero productores del mismo  a la vez: esta es parte de la complejidad de un sector turístico en la que cada vez importan menos las acciones y más las interacciones que se desencadenan entre los diversos actores de un mosaico hiperconectado, como nos muestra la iniciativa internet.org de Facebook o el Proyecto Loom de Google (hiperconectividad que se extiende a los objetos con la Internet de las Cosas). Nuestro nuevo papel como estrategas es el de tejer la  malla o red de interrelaciones (colaborativas) que más nos interese: con clientes, proveedores, instituciones públicas, agentes del conocimiento (especialmente las universidades), etc.

Todas las industrias se van a ver penetradas por las tecnologías de vanguardia, y el turismo no es una excepción. Ya estamos viendo los primeros pasos en la aplicación de inteligencia artificial (chatbots de compañías aéreas y otras), realidad aumentada (con apps móviles diversas), hologramas que actúan como asistentes virtuales (en aeropuertos), tareas rutinarias (como cargar equipajes) en las que el trabajo humano es reemplazado por robots, hoteles sin recepción (con estos servicios automatizados),…Hemos de acostumbrarnos a convivir con esta nueva realidad, que avanzará de forma imparable.

La innovación es, pues, esencial para competir, colocándose en el corazón de toda nuestra arquitectura estratégica, siendo que la urgencia de actuar en este sentido es palmaria. Cada empresa turística y cada destino deberían preguntarse, por tanto, qué están haciendo para estimular la innovación en sus respectivas esferas; qué están haciendo para estimular la aceptación del cambio y propiciar un más rápido e intenso proceso de aprendizaje (e incluso desaprendizaje) en  sus respectivas organizaciones. Parafraseando a Arie de Geus, planificar en este contexto fluido significa cambiar mentalidades, no hacer planes a la antigua usanza.

Pero para  pensar “out of the box” e innovar con sentido, la primera pregunta que hemos de hacernos es quienes son nuestros clientes, porque su perfil evoluciona, aunque solo sea como consecuencia de la demografía y los cambios generacionales. Por ejemplo, ¿realmente estamos entendiendo a la nueva generación de “millennials” (o generación Y)? Acostumbrémonos a ella, porque es una de las mayores fuentes de clientes/turistas.

La gente ya no vienen a comprar; somos nosotros quienes hemos de salir a vender: esto es un axioma en una competencia global como la turística. Y hemos de hacerlo habiendo segmentando el mercado y con propuestas de valor adaptadas a cada segmento: intentar vender de todo a la masa no funciona.  Con todo, hemos de saber que en el turismo que viene esos segmentos (o microsegmentos) serán diferentes a los actuales, porque serán menos puros. Así, mucha gente busca el precio más económico para su vuelo en una compañía de bajo coste, a la vez que gusta de alojarse en un hotel de lujo y, por qué no, almorzar en un establecimiento de comida rápida. Somos así de complejos: una misma persona puede moverse para unas cosas en el segmento “low-end” y para otras en el “high-end”. Esto significa, también, que el mercado se ha polarizado o dualizado: el mayor riesgo es quedar atrapado en la zona intermedia.

¿Y qué vender? El concepto de experiencia se ha sobreutilizado tanto que ha perdido su glamour: todo el mundo ofrece ya experiencias. O consigues diferenciarte de verdad ofreciendo algo percibido como único/exclusivo, o lo que queda es competir vía precios (tratando de ser el más barato), sin que ello signifique que el esfuerzo por diferenciarse implique olvidar la variable costes. Hemos de transitar a una nueva fase, en la que la propuesta de valor al cliente se sustente en vivir emociones, esas que anhela y desea compartir, esas que dejan huella  por su significado.  Vamos hacia una era emocional, en la que se integrará la nueva economía digital del turismo.

Los destinos perderán importancia: lo que realmente importa es lo que puedes hacer, no donde lo haces. Y ello con un marchamo de autenticidad: un turista más experimentado e informado espera y exige más.  Bienvenidos a las emociones, lo que es lo mismo que decir a la humanización del turismo. En la era de la tecnología, las personas (tanto turistas como residentes) y la interacción entre ellas en las comunidades locales será clave para lograr el referido marchamo de autenticidad. Véanse sino iniciativas como “Meet the Locals”,“Like a Local”, “Do it Yourself‐DIY”.

Por tanto, si el destino es lo que puedes hacer en un  determinado territorio (los hoteleros de toda la vida  han dejado de ser el centro de este universo, aunque se resistan y aún encuentren algunas complicidades políticas), si el destino no se crea sobre el papel (sujeto a corsés administrativos) sino en la mente del turista, si la nueva economía colaborativa (P2P) ignora a los intermediarios tradicionales, si los productos no son propiedad de los destinos, si hasta los pequeños negocios pueden promocionarse de forma efectiva a través de operadores como Google, Facebook, Groupon y otros, ¿seguirán necesitándose esas organizaciones que hoy existen en los destinos para su promoción? Si no evolucionan hasta convertirse en entes gestores que coordinen a sus actores, generen oportunidades para los mismos a través de una adecuada planificación y proyecten el genuino significado de un territorio capaz de conectar con las expectativas de sus “targets”, terminarán por ser prescindibles y desaparecer.
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Post seleccionado como destacado por Hosteltur, 09/06/16.
Referenciado en el diario canariasahora el 11/06/16:
http://www.eldiario.es/canariasahora/canariasopina/Vender-diferenciado_6_525707428.html

miércoles, 1 de junio de 2016

CELEBRATING THE WORLD ENVIRONMENT DAY (05 JUNE)

The World Environment Day (WED) -run by the United Nations Environment Programme (UNEP)- is approaching this year. Its 2012 theme presented a critical question mark: Does it include you? Everybody should be concerned about the issue of preserving the natural environment in the planet that hosts us. So, yes, it includes me; and yes, it includes the tourism industry, which is experiencing a process of stopless growth. The point is, therefore, how to make compatible the environmental impacts of this apparently unavoidable mass tourism, with the requirements of sustainability.

"Do well by doing good" is a sentence often attributed to Benjamin Franklin. Let me use it to create this post, making a paralellism between a tourism company and its natural environment, as a tiny personal contribution to the 2016 WED. So, I'd say DO WELL FOR YOUR TOURIST COMPANY BY DOING GOOD FOR YOUR NATURAL ENVIRONMENT.

Today it seems clear and demonstrated that the environment is an obligatory element to be factored into the strategic process of the company, being a determining aspect on many occasions, together with others of diverse nature which affect the activity of the organization. Therefore, how environmental issues should be addressed is a facet to be incorporated into corporate and business strategies, leading, in many cases, to critical axes in organizations' plans. In doing so, the strategy should be designed to turn potential environmental threats into opportunities, through the assimilation of environmental-friendly products capable of supplying competitive advantages.

Over time, the qualitative change in the approach of the environmental variable in business is noticeable, as it goes from being considered a legal problem - which involves costs - to being understood as an essential part of a strategy that allows the reduction of waste, environmental risks, and therefore, an increase of efficiency and a reduction of costs and environmental responsibilities (leading to the so-called circular economy).

The strategy has to be designed, therefore, to find the corresponding formula in order to achieve opportunities through the design of a proactive approach with regard to the environmental factor. In other words, it should be based on the study of actions and formulas that make mass tourism sustainable. Thus, the UNWTO itself, in more recent publications, argues the need to move towards a more sustainable tourism, rather than towards a definitive sustainable tourism. Taking the same approach, current proposals defend the integration of mass tourism and sustainability. So, sustainable mass tourism has become, for a number of experts, the best alternative for many tourist destinations, provided it is achieved as a balance between sufficient demand and socio-economic and environmental stability.

This explains the existence of voluntary initiatives which, in the tourist industry, go one step beyond environmental laws, revealing a commitment towards sustainable attitudes and behaviours.

In a research concluded last year in the tourist lodging sector of the Spanish province of Huelva (together with my colleague Prof. Montaño-Valle), some interesting findings were gathered on this topic, which can be summarized as answers to the following core questions, posed at the outset of this research (done it, by the way, without any kind of financial support).

Q1. What are the variables capable of speeding up, or otherwise, the implementation of environmentally-sustainable strategies in hotels?

In this regard, we found that both normative and mimetic pressures stimulate the adoption of a proactive environmental strategy by the accommodation units under scrutiny, focusing them on obtaining a better perception on the part of their stakeholders, pursuing improvements in their market shares and the opening of new markets, as well as a greater acceptance by hosting communities. However, legal or coercive pressure generates reactive strategies.

Moreover, the lodging units with the largest share of international clients present an environmental strategy more focused on the incorporation of environmentally-friendly products and the management of their life cycle, as well as a strategy centred on sustainable development, which especially entails the accreditation of sustainability certificates, minimizing the impact on the environment and habitat caused by this activity.

Q2: What are the variables that hinder the incorporation of sustainable strategies in hotels?

We found that the main variable acting as a brake on the uptake of environmental strategies is managers’ lack of commitment; in other words, the management style. Neither the size nor the lack of financial resources has a significant impact. Therefore human capital, management style and the level of commitment are the variables that have the potential to act as an impediment, or otherwise, to the environmental policies in these organizations.

Q3: What is the strategy followed by the accommodation sector for the integration of natural resources?

On the one hand, tourist accommodation units develop proactive strategic behaviours by establishing medium and long term goals, as well as incorporating environmental training actions for their employees. At the same time, product strategies were detected, that is, incorporating organic products and/or recycled products from the raw materials used to provide the daily services and activities, in addition to the incorporation of systems and behaviours aimed at recycling and reusing the waste generated.

Finally, we also identified an environmental strategy characterized by behaviours based on minimizing the impact on the habitat, integration with the local community, and customer communication of the activities carried out for the implementation of environmental management practices.

Q4: Does the degree of integration of natural resources (environmental performance) directly affect the results of the organization?

The outcomes of this research reveal that environmental performance, that is, the integration of natural resources into the management of the company, directly affects its results.

Thus, it is found that the adoption of eco-efficiency as an organizational routine leads to an improvement in positioning results. Included within these results are those consisting of the improvement of customers' and employees’ satisfaction, and those that allow improvements in innovation and reputation and the opening of new markets.

Besides, better positioning results act as a driver for better economic performance, enabling the accommodation concerned to return an above-average performance compared to a set of peers and, therefore, acquire a more competitive status.

Q5: What are the economic results of a good environmental performance?

This research enables a distinction to be drawn between two types of results arising as a consequence of the integration of natural resources into the business strategy:

-Organizations with superior environmental performance achieve better positioning results (image, satisfaction and loyalty, increased market share and access to innovation).

-But perhaps the most interesting finding is the verification of a direct relationship between positioning and financial performance. It can therefore be affirmed that the integration of natural resources into business strategy leads to improved economic results, in the form of higher returns, better overall economic performance and superior returns compared to the average competitor.

At least -albeit partial and limited- this is a positive evidence, a stimulus to keep moving forward in the search of a right direction for business and the planet. Sooner than later, if not already, our well being and even survival are in play.