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Bienvenido/a a este blog, que nace, con el año 2012, como vehículo para divulgar y compartir inquietudes e ideas, sobre todo en materia de turismo. Antes, he aquí el documento resultado de casi cinco años (2010 a 2014, 55 artículos) escribiendo cada mes en HEconomia, con análisis y propuestas para el turismo provincial: https://dl.dropboxusercontent.com/u/48698330/HEconomia_2010_2014_55_articulos.pdf

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miércoles, 23 de marzo de 2016

LA GOBERNANZA DE UN DESTINO TURÍSTICO (y II): LA TRANSICIÓN NECESARIA

La riqueza de los pueblos viene más condicionada por su capacidad de organizarse que por los recursos con que cuenta: sólo así podemos explicar, por ejemplo,  que territorios bendecidos por la naturaleza no terminen de despegar turísticamente (económicamente en general). Pero la necesidad no es suficiente; se requiere además la voluntad de sus actores más influyentes para operar un cambio en ese sentido.
Asumiendo estos condicionantes, en el post precedente comenzamos a dibujar el ente gestor del destino como un dispositivo de enlace capaz de articular mecanismos de coordinación y control dentro del mismo. Trataremos a continuación de presentar sus perfiles con más nitidez.
Como premisa para desempeñar eficazmente esa función, la participación de los actores implicados en el desarrollo turístico es esencial, tanto desde la perspectiva de la toma de decisiones como para asegurar, a partir de dicho proceso, que los beneficios del desarrollo esperado lleguen a las diversas partes interesadas. Tómese en cuenta que:
-La participación no es una “mesa camilla” de unos pocos a modo Juan Palomo (“yo me lo guiso yo me lo como”), sino un proceso amplio que fluye de abajo hacia arriba y conducido por alguna instancia técnica neutral.
-Desarrollo no  tiene porqué significar siempre crecimiento, es decir, mayor cantidad: en ocasiones la situación de partida puede exigir un plan de recualificación del destino, en el que la calidad asume el papel protagónico y no se persigue ni incrementar la oferta ni la cantidad de turistas.
-El modelo de desarrollo debe suponer un compromiso entre los grupos de interés, que permita encontrar un espacio de equilibrio en la satisfacción de todos ellos.
-En esta estructura de gestión, como en todo sistema, debemos distinguir un nivel de pilotaje (en el que se toman las decisiones estratégicas sobre la base de la referida participación) y otro de ejecución (en el que las mismas se ponen en marcha y se despliegan en el día a día), asistidos técnicamente ambos (esto sería lo deseable) por agentes del conocimiento.
-Se ha demostrado que dicha ejecución va a ser más difícil si la comunidad local y las partes interesadas en general no se sienten involucradas en el proyecto de desarrollo turístico y en el proceso de planificación desde el principio. Particularmente, la planificación debe hacerse orientada a la satisfacción tanto de las necesidades de los segmentos de turistas como de la comunidad local receptora de los mismos, teniendo en cuenta el entorno (recursos naturales, culturales o de cualquier otro tipo)  en el que la interacción entre ellos tiene lugar. En concreto, el modelo VICE presenta la gestión de destinos desde la perspectiva de las interacciones entre los visitantes (V), la industria que los sirve (I), la comunidad que los acoge (C) y el entorno en el que esta interacción tiene lugar (E).
Aunque la participación de las partes interesadas puede ser vista como una tarea difícil, las ventajas de llegar a un consenso son numerosas, pues el coste de los conflictos en el largo plazo se reduce  y hay una puesta en común de los recursos (siempre escasos) entre los distintos grupos de interés.
No obstante, también se ha de tomar consciencia de los problemas que suelen surgir cuando se pone en marcha este proceso participativo, como: el coste (sobre todo en tiempo) de la planificación y el desarrollo o despliegue de la misma; la identificación de aquellos actores con intereses legítimos; y la capacidad de estos colectivos para participar, ligada a la legitimidad de sus representantes.
La propuesta de transitar desde un ente para la promoción del destino hasta la conformación de un ente para la gestión del mismo, pasa por la vertebración de éste en torno a dos grandes líneas de actuación, una interna y otra externa:
- Actividades externas (marketing del destino): promoción, distribución, apoyo al desarrollo de nuevos productos.
-Actividades internas (desarrollo del destino): básicamente coordinar los grupos de interés, con base en investigación e Información, marketing interno y proporcionándoles asistencia (esta coordinación facilitará gestionar las crisis, desarrollar los recursos humanos, facilitar el acceso a la financiación, así como el buen gobierno de los recursos); y asegurar en la mayor medida posible la calidad de la experiencia turística.
Se trata, en definitiva, de poner unas bases sólidas para la provisión, por parte de las empresas, de una gama de productos (actividades, experiencias) a un precio  y en unas condiciones que permitan al destino operar de manera sostenible (desde el punto de vista económico, social y ambiental) para beneficio de quienes en él residen y en él invierten. La promoción pública que sirve para asistir a ferias, organizar eventos, editar y distribuir folletos es una promoción que comunica de manera escasa;  los operadores en el mercado no desean informaciones genéricas sobre el destino, sino informaciones específicas sobre productos y precios. No obstante, y desde una apuesta consistente y a largo plazo, si puede ser un poderoso creador de significados y relatos, apoyados en una marca con capacidad de transmitir valores que conecten con segmentos del mercado y pueda despertar las emociones del turista a cautivar.
El ente gestor (o DMO -Destination Management Organization-) puede contribuir decisivamente a hacer realidad ese escenario, actuando como verdadero órgano de gobierno del destino. Para ello debe operar con base en un planteamiento estratégico claro, así como garantizarse autosuficiencia financiera desde una nítidamente asumida vocación gerencial.
En suma, y terminando tal y como comenzamos, es decir, siguiendo a Ejarque (2010), se observa una transición desde los denominados modelos de segunda generación (agencias locales, patronatos) centrados en el marketing como apoyo a la acción de los operadores, a entes de tercera generación (verdaderos DMOs) que asumen, además, responsabilidades de gestión integral del destino, es decir, no sólo operativa sino sobre todo estratégica, con una función, por tanto, de auténtico liderazgo que ha de comenzar por la definición del modelo turístico a seguir. Si los agentes del territorio no son capaces de elegir el modelo que desean, otros lo harán por ellos, y ésta no parece la mejor opción.

lunes, 21 de marzo de 2016

LA GOBERNANZA DE UN DESTINO TURÍSTICO (I): NO PUEDE HABER RESPUESTAS ADECUADAS SIN LAS PREGUNTAS CORRECTAS

Aunque la discusión acerca de qué entendemos por destino turístico también daría para mucho, nos centraremos en este post en su gobernanza. En dos preguntas fundamentales: ¿por qué es importante gestionar un destino?; ¿cuáles son las ventajas que se pueden derivar de este proceso?
Ejarque (2010) defiende como imperativo para ganar en competitividad la introducción de mejoras en la gestión de los destinos turísticos. En concreto: “El modo en que los destinos pueden mejorar su gobernanza interna puede resumirse en un incremento y una mejor definición del liderazgo interno que permita una mejor coordinación en la gestión de los diferentes actores del sistema turístico local que garantice una coordinación estratégica y una promoción adecuada a las tendencias del mercado” (p. 649).
Surge, pues, otra pregunta derivada de las anteriores: ¿quién ejerce ese liderazgo interno capaz de promover la referida coordinación? Si pensamos en las instancias públicas, independientemente de las atribuciones competenciales que establezca el marco legal, lo hecho es que sobre el sector turístico intervienen todos los niveles de la Administración, lo que dificulta ese liderazgo / coordinación.  Parece, pues, estar abocados a una gobernanza multinivel de carácter cooperativo, dificultada por las diversas adscripciones políticas que gobiernen cada una de ellas. Siguiendo con las interrogantes, la duda es si este modelo puede funcionar en nuestro país, sobre todo en estos momentos, a la vista de su panorama político multipolar y las dificultades de entendimiento que está revelando.
Esta realidad se enfrenta a otra: el turismo es una industria extremadamente competitiva (no podemos esperar a que nos compren: tenemos que salir a vender). Los destinos han para ofrecer un excelente valor a sus visitantes (¿cuál es el perfil que interesa atraer?), lo cual depende de muchos factores, que han de funcionar armónicamente. Desde que el turista llega hasta que se va su experiencia se ve afectada por muchas variables, incluyendo los servicios públicos, los productos que ofrecen las empresas de diferente tipo cuya actividad gira en torno al turismo, la hospitalidad de la comunidad local receptora y la interacción con ella,…Basta con que uno de esos factores falle para que la percepción de calidad de la experiencia se vea perjudicada y, por consiguiente, el resto de actores integrantes del destino dañados en sus intereses. No basta con que uno lo haga bien: el conjunto tiene que funcionar bien. ¿Sabemos cuál es el eslabón más débil? Es importante, pues por él es por donde todas las cadenas se rompen, convirtiéndose en una prioridad.
Resulta por ello fundamental que los diversos elementos que condicionan la estancia del turista, sin perjuicio de su individualidad, sean colectivamente orientados y coordinados para poder generar sinergias positivas, es decir, un resultado global mejor para todas las partes implicadas. De esta forma, una gestión de destinos eficaz permitirá maximizar el valor del turismo para los visitantes, al tiempo que garantizará la sostenibilidad de los mismos (económica, social y ambiental).
Siguiendo esta lógica, la gestión de un destino no es sino la gestión coordinada (protocolizada) de todos los elementos que lo componen (lugares de interés, servicios, accesos, recursos humanos, imagen,…). De este complejo proceso nos permitimos destacar dos aspectos:
-Ha de tener un enfoque estratégico, en el sentido de encontrar respuesta a una pregunta básica, que a pesar de serlo no se formula en muchos casos: ¿qué es (y qué puede ser) turísticamente un determinado territorio?  Esto significa contar con una visión y compromiso a largo plazo, a partir de la definición del modelo de desarrollo que se pretende para el destino.
-Ha de ayudar a evitar la duplicación de esfuerzos en lo que respecta a la promoción, los servicios al visitante, la formación, el apoyo a las empresas y para identificar los vacíos de gestión existentes.
En suma, los entes actualmente encargados del marketing del destino (fundamentalmente su promoción) han de transitar hacia una organización con una misión mucho más amplia, hasta convertirse en un planificador estratégico integral del mismo. La gestión de un destino apela, pues, a una coalición de varias organizaciones e intereses (no solamente de las empresariales, atención) para trabajar hacia unos objetivos comunes. El papel del ente gestor debe ser el de liderar y coordinar actividades en el marco de una estrategia global que clarifique hacia dónde interesa conducirse y cuáles son las prioridades, a la vez que con capacidad operativa de adaptación a un medio caracterizado por su creciente dinamismo y complejidad. No se trata de interferir en las actividades de sus miembros, sino de reunir recursos y experiencia, conocimientos y habilidades, para, desde la independencia de cada uno de ellos, definir las líneas maestras del camino a seguir como destino, clarificando en lo posible el panorama (aliviando incertidumbres) y allanando obstáculos.
A nadie se le escapará que, tal y como se plantea, la gestión de un destino es una tarea difícil, y que para afrontarla la dirección de dicho ente debe contar con una alta capacidad de liderazgo estratégico, peso específico, credibilidad para aglutinar en torno a un proyecto a actores privados y públicos con misiones e intereses diferentes, haciéndoles entender que el trabajo coordinado y orientado presenta ventajas para todos. Se trata, pues, de gestionar la tupida red de agentes que afectan y son afectados por la marcha del turismo con sus correspondientes interacciones, dado que se influyen y condicionan mutuamente. En cada destino deben preguntarse si las personas y los medios que ahora se dedican a promocionarlo son los más idóneos o suficientes para ir mucho más allá y gestionarlo.
En este marco, se trata de que este ente vertebrador del destino pueda utilizar mecanismos diversos para estimular la coordinación y cooperación entre sus miembros, fortaleciendo su compromiso con el mismo, como el desarrollo de estrategias conjuntas (incluidas las políticas de marketing turístico, externo e interno), la planificación de la gestión del destino (incluidas las inversiones), su puesta en marcha de una manera coordinada y en plazos de tiempo determinados, la creación de nuevos productos integrados, etc. Se trata, pues, de ayudar a:
-Dar consistencia a las acciones de cada organización independiente.
-Asegurar el vínculo entre la estrategia y la acción: vivir la estrategia, una estrategia que es cosa de todos y de todos los días: todos somos parte, y debemos sentirnos parte, del fenómeno turístico.
A su vez, dentro de ese ente gestor que busca propiciar la cooperación y, a su través, la coordinación entre los agentes del sector y la fertilización del mismo, las iniciativas de colaboración pueden articularse con fines diversos (económicos, sociales o ambientales) y darse a diferentes niveles, por ejemplo entre varios organismos gubernamentales (autoridades de espacios naturales protegidos), entre los diferentes niveles de gobierno (local, comarcal, provincial, regional, nacional), entre miembros del sector privado (por ejemplo mediante la creación de clusters o agrupaciones de empresas), o fruto de la colaboración intersectorial (incluyendo  el sector privado, los centros educativos, las comunidades locales, etc.). De esta forma no sólo se facilita la planificación, sino también la ejecución de esos planes, contribuyendo, en definitiva, a garantizar en mayor medida la calidad de las experiencias ofrecidas a los visitantes.
Debe tenerse en cuenta que los estudiosos en este campo han subrayado la necesidad de una mayor participación de los grupos de interés en el desarrollo turístico. Los grupos de interés deben ser consultados, ya que no hay un grupo o individuo que pueda resolver los complejos problemas del turismo actuando solo. De ahí que se plantee la necesidad de formas de gobierno de orden superior o metamanagement capaces de construir una ventaja competitiva sostenible, no alcanzable por las empresas individualmente.
¿Estamos preparados para dar este salto? ¿Se ha recorrido ya parte el camino? ¿Qué hemos aprendido a lo largo del mismo? Cada cual tendrá su propia respuesta en su propio destino, conforme a su propia realidad y condicionamientos.
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